因市场投诉过多没拿到半年奖金后的质量思考

       刚过年中，半年的奖金我们车间又没有拿到，因为今年的质量投诉指标又超了年初制定的目标数量了。我单位会制定今年的质量投诉发生率（发生次数占年度目标数的比值）不高于某个具体的数量，比如去年质量投诉20起，今年减到了10起，半年内超过5起就扣你车间奖金，当然这个数量也绝 对是上层领导拍脑袋定出来了，关于投诉既不区分是哪个品种的投诉、今年的产量如何，又不追溯去年的产量如何、投诉的产品是哪一年生产的，是什么品种，只要你车间有投诉发生那就算是今年的数量。超过这个数量，我就处罚你们车间，这不今年上半年每个月车间都至少有2起产品市场投诉，所以半年的奖金我们一分钱也没拿到。

       现实的药品生产活动中，生产中很多情况下我们是等到出了问题之后才忙于做处理质量事件、质量投诉的"事后"工作，召开各种会议进行反思，总结教训，最后得出"惨痛结论"。然后再是"亡羊补牢"，这些措施无疑也是必要的。但更"高明"质量工作最 好的办法还是将着力点和重心前移，在找质量事件的源头上下功夫，见微知著，明察秋毫，及时发现质量事件征兆，立即消除质量事件隐患，比如近来我们当地政府管控燃放烟花爆竹一样，每取缔一座黑作坊就等于清除了来源点，从根本上控制了黑产业链的流行。可能举的例子不恰当，但我要表达的意思就是质量负责人要在防止质量事件上多用一点心，紧绷一根弦，多尽一份力，同时注重群策群力，让大家多想办法、多出点子，让每个人意识到"预防质量事件人人有关"，只要质量的意识增强了，责任到位了防范得力了，必能防患于未然。

       对待质量投诉，一定找到根本原因，而不是一罚了之，解决问题不是难事，难的在于解决问题以后，如果不形成质量控制体系或规程，这个问题以后还会出现，许多人分析问题会加入主观的考虑和结论，一旦如此后续的结果很有可能会跑偏，或者在解决问题后会产生新的问题，持续改善应该是个习惯，担任质量管理者就是为了解决问题，质量问题本身基本上都是由质量部门牵头解决，集信息、沟通、组织于一身。质量原因本身就是系统问题，系统性原因并不是特殊原因，它来自于系统的设计（工艺、流程等）和管理的缺失，所有的系统原因都是可测量的，要在质量工作中做到以预防为主，首先任何生产过程都要进行程序化，不能有模糊的流程，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现质量事件征兆的前提。

       其次对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的质量负责人，培养员工对质量事件先兆的敏感性。一旦发现生产质量事件的隐患，要及时的报告，要及时的排除。在生产过程中，即使有一些小质量事件发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。即使不能排除，也应该向质量负责人报告，以便找出这些小质量事件的隐患，避免质量事件的发生。

       为此我们质量管理者处理质量问题要抓根源，看到问题的根源，治疗根本，对于质量投诉如果是产工艺设计本身存在问题，比如结构不合理、处方、物料选用不当等，那么即使工艺再精湛，也难以生产出高质量的产品。因此，设计阶段就应该充分考虑产品的安全、有效、质量可控，确保设计出来的产品能够满足患者需求和质量标准。若将设计缺陷转嫁给工艺环节，会导致生产加工难度陡增、质量波动失控。后续工艺改进无法弥补根本性设计缺陷。这要求在设计开发阶段建立严格评审机制提前暴露问题。

       工艺问题不要依赖生产解决，如果工艺存在问题，比如加工流程不合理、设备精度不够等，那么生产出来的产品很可能无法达到设计要求。所以，在工艺设计阶段就应该进行充分的验证和优化，确保工艺的稳定性和可靠性。同时，生产过程中也要对工艺进行持续监控和改进，以应对可能出现的问题。工艺参数明确化与标准化工艺环节需对设计输出进行可操作性转化，制定清晰的作业指导书和工艺参数标准。任何工艺异常应在商业化生产前完成优化，避免流入商业化生产环节。

       生产问题不要依赖检验解决，检验只是质量控制的一个环节，它不能解决生产中的根本问题。如果生产过程中存在大量质量问题，仅仅依靠检验来筛选和剔除不合格品是远远不够的。更重要的是要从源头上查找问题原因，比如设备故障、员工操作不当等，并采取有效的纠正和预防措施来防止问题的再次发生。同时，还要加强生产过程中的质量控制和检验，确保每一道工序都能够达到质量标准。最终检验发现问题会导致高额返工成本、产品报废成本。